×
  1. Teamarbejde skaber ikke bare en synergieffekt – bliver ikke bare bedre. 2+2 er ikke nødvendigvis 5. Det kan også blive 3. (...)
    (a) (b)

    I den nye bekendtgørelse skal erhvervs­skole­lærere fremover samordne deres undervisning. Det er nyt, for selvom de er inddelt i mindre underteam, som er knyttet til de forskellige værksteder, har det indtil nu været den enkelte lærer, der under­viser sine egne elever på den måde ved­kommende finder bedst. Så selvom lærerne giver udtryk for, at det er vigtigt at de koordinerer under­visningen, og de i fællesskab diskuterer forhold af betydningen for under­visningen, rækker enigheden ikke længere end til den enkeltes undervisning, for når de på lærermøderne er uenige, så ender det oftest med at hver går til sit og fortsætter den praksis de selv mener virker for dem. Flere under­visere deltager da heller ikke i lærermøderne, og de respekterer heller ikke de beslutninger, der træffes her.

     

    Det betyder dog ikke, at erhvervs­skole­lærerne er individu­aliserede. Det fællesskab de har etableret har blot en anden karakter, og er ikke baseret på faglige udvekslinger. I stedet hører vi om erhvervsskolelærere, som sætter stor pris på aktiviteter, som de foretager i fællesskab udenfor skolen. De rejser sammen, tager på ture sammen, dyrker sport sammen osv. De sætter stor pris på dette fællesskab, som er socialt motiveret og ikke knyttet til selve fag­lig­heden som faglærer, men dog udspringer af, at de har deres daglige gang på den samme skole og har samme baggrund som håndværkere. Noget tilsvarende hører vi ikke om indenfor de to andre felter.

  2. Teamarbejde er modsætningsfyldt. Det kan både være dejligt at løfte i flok og ikke at være alene om arbejdet. Og det modsatte – at nogen udelukkes fra det spændende arbejde. (...)
    (a) (b)

    Det attraktive ved at indgå i et teamarbejde skal i høj grad ses i sammenhæng med mulighederne for at bringe sin fag­lig­hed i spil og i at udveksle fag­lig­heder med respekt for hinandens faglig­hed. I psykiatrien har der i mange år været en tradition om at samarbejde på tværs af forskel­lige faggrupper og der har været en respekt for værdien af de forskellige faglig­heder. I dag er dette på retur. Kravet om hurtige diagnosti­ceringer, baseret på tests er en af de primære årsager til at der ikke længere er denne lighed. Samtidig sker der en standardisering af behand­lingerne. Det betyder at nogle fag­lig­heder har fået forrang foran andre og andre fag­lig­heder nu i stedet skal fungere som under­ordnede eller supplementer til en primær fag­lig­hed. Konkret betyder det, at det er den psykologiske og medicinske fag­lig­hed, der er den primære, mens de pædagogiske og sociale fag­lig­heder under­ordnes. Det er især de mellemuddannede, der oplever, at deres muligheder for at udvikle sig fagligt igennem arbejdet begrænses. De savner fagligt udviklende arbejde og keder sig:

     

    “Vi keder os i strukturen og i arbejds­indholdet – hvad skal vi lave, hvis der ikke er noget, der kan give os energi?”

     

    Flere har da også efterfølgende sagt deres stilling op, bl.a. med den begrundelse, at de ikke længere kunne se sig selv og deres fag­lig­hed indfriet i de måder at arbejde på indenfor psykiatrien. Mens de mellemuddannedes fag­lig­hed “falder i værdi”, da den ikke indgår som en nødvendig fag­lig­hed i diagnosti­ceringerne og tests, sker der noget andet for de højtuddannede. For dem betyder det, at de i stedet retter opmærk­somheden mod den faglige sparring, der sker i mødet med andre akademiske fag­lig­heder, de psykologiske og lægefaglige specialer. For dem giver mødet med andre akademiske fag­lig­heder nye muligheder for læring, og her kan skarpe afgrænsninger mellem fag­lig­heder opleves som befordrende for læringen, og faglig udveksling opleves som spændende.

     

    Begrænsningerne i forhold til at kunne udleve sine faglige interesser og fag­lig­hed i arbejdet sætter sig som en daglig utilfredsstillelse og en frygt for at glemme sin fag­lig­hed, når den ikke holdes ved lige. ‘Byttet’ mellem forskellige fag­lig­heder, som muliggøres i teamet, skaber en højere grad af lighed, som igen er en forud­sætning for oplevel­sen af at blive taget alvorligt og respek­teret, både som erfaren og som ny på vej ind i ‘fællesskabet’. Udviklingen indenfor psykiatrien er med til at udelukke nogle faggrupper fra fællesskabet.

  3. Teamarbejde kommer ofte ovenfra som en ledelses­form, hvor ledelsen bestemmer hvem der skal arbejde sammen, hvordan og hvornår, der skal ligge et produkt/resultat. (...)
    (a) (b)

    Indenfor psykiatrien har der tidligere været en tradition for, at medarbejderne arbejdede i tværfaglige teams, hvor psykologer, social­rådgivere og pædagoger selv dannede teams. I dag er teams indført som en ledelses­form, hvor det er ledelsen, der sætter teamet fra gang til gang og kun to og to med en fast afgrænset arbejdsdeling. Tidligere bød de forskellige faglig­heder ind med hver deres viden med det formål at foretage den bedste ‘udredning’ af barnet (børnepsykiatrien). I dette set up var pædagogens fag­lig­hed ligeså vigtig som psykologens, og der var en gensidig anerkendelse af hinandens fag­lig­heder. I dag er den tidskrævende udredning erstattet af hurtige diagnoser og test, som favoriserer psykologens fag­lig­hed frem for eksempelvis pædagogens. Det skaber bekymring blandt de grupper, som nu ikke længere er så centrale i arbejdet, da det er diagnosen, der tæller:

     

    “Det bliver diagnosen frem for barnet… Hvor mange diagnoser har vi stillet i den her uge? Det er det, der udløser betalingen, og så er der penge i kassen… Vi snakker meget om, hvor mange ydelser vi har lavet, hvor mange undersøgelser vi har laver, fordi det bonner ud. … barnet og familien bliver mere og mere bare et nummer i rækken.”

     

    Det er vigtigt at stille spørgsmålet, hvad sker der med fag­lig­heden, når det er diagnosen og ikke barnet, der er i centrum for teamets arbejde, og når barnet reduceres til et nummer i rækken. Det emotionelle arbejde – både i forhold til klienter og kolleger – bliver let usynligt, når projektøren rettes mod de hurtige diagnoser. Samtidig ser vi, hvordan teamarbejde – i særdeleshed i skiftende teams – netop kræver et stort emotionelt arbejde for at få arbejdet til at lykkes. Arbejdet med at inddrage patienter og pårørende er helt afhængig af evnen til at skabe sociale relationer. Dette store, usynlige arbejde bliver ofte presset ind i sprækker og huller i arbejdsdagen, hvor det tidligere blev betragtet som en vigtig del af arbejdet med at udrede ‘patienten’.

  4. Teamarbejde kan ikke sammensættes af personer med meget forskellige fag­lig­heder, som så finder ud af at skabe noget nyt. Forventningen er, at forskellige fag­lig­heder finder ud af at samarbejde, selvom de ofte ikke taler samme sprog og der ofte er et hierarki mellem fag­lig­hederne, som det at arbejde i et team ikke bare fjerner. (...)
    (a) (b)

    Indenfor den råd­givende virk­som­hed har ledelsen indført en ny praksis, ligesom vi så det inden­for psykia­trien, hvor det nu er ledel­sen, der sammen­sætter teamet og ikke projekt­lederen, som det var praksis tid­ligere. Ledel­sen gør det ud fra et ønske om at udnytte med­arbejd­ernes ressour­cer noget bedre, men i denne optimerings­proces ser de bort fra, at forskel­lige mennesker udøver faglige kompe­tencer på forskellige måder og at faglige kompetencer ikke kun er kognitive, men i høj grad integreret i den enkeltes person­lighed, sam­arbejds­erfaringer og erfaringer i øvrigt. Den enkeltes kompe­tencer lader sig ikke afgrænse på en måde, så det giver mening at indføre dem i simple kompetence­profiler. Ikke desto mindre er det det, opgaven går ud på, med det resultat at team­samarbejdet vanske­lig­gøres, når arbejdet skal udføres sammen med nye kolleger og under et tids­pres, som forudsætter at man kan trække på tid­ligere erfarin­ger fra andre konkrete sam­arbejder. Det presser mulighederne for at kunne fak­turere timer indenfor de fast­lagte rammer, fører til ubetalt over­arbejde og potentielt til kon­flikter i sam­arbejdet omkring hvornår arbejdet er udført godt nok.

     

    Men det betyder samtidig at nye medarbejdere får mulig­hed for at arbejde på projekter, som de tidligere var udelukket fra på grund af de interne samarbejdsaftaler omkring samlingen af et team. Så igen ser vi, at det ikke er entydigt, hvad resultatet af forandringerne fører med sig på kort og længere sig.

  5. Teamarbejde kan fremme konflikter mellem teammedarbejdere, hvis der er for mange uklarheder omkring arbejdet og hvis tidsfristen er for kort. Det tager tid at arbejde sammen i et team. Der kommer ikke et resultat med det samme. (...)
    (a) (b)

    Indenfor psykiatrien har vi set, at tværfag­lig­heden i teams er under pres, og dermed også den læring, som team­arbejdet kan give mulig­hed for. Det hænger sammen med, at det, der måles på, er at stille de rigtige diagnoser indenfor en kort tidsramme. Det har vist sig, at det gør det meget vanskeligt at komme til orde med fag­lig­heder, der ikke længere har samme vigtighed i forhold til diagnosen. Det tager tid at finde frem til den rigtige diagnose, når sagerne er komplicerede, hvilket de ofte er, og det kan give anledning til konflikter, når forskellige fag­lig­heder mødes.

     

    “Vi skal træffe de rigtige diagnoser, på kort tid.” “Vi er ikke enige.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt personligt.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt på individplan, så derfor er konflikter rigtigt svære at have, fordi de bliver personlige…”

     

    Ikke desto mindre er det et krav, som ikke kan fra­viges, at der skal stil­les hur­tige diagnoser. Der er derfor ikke den samme interesse i at fast­holde mulig­heden for at disku­tere og lære på tværs af fag­lig­heder, nu hvor nogle fag­gruppers fag­lig­hed allerede i udgangs­punktet tæller mere end andres.

  6. Teamarbejde kan kendetegnes ved koordination, at arbejdsopgaverne blot stykkes sammen, men laves af folk hver især, eller som kollaboration, hvor man fælles arbejder på at finde løsninger på opgaverne, at forskellige fag­lig­heder og færdigheder udfordres, og der skabes et nyt unikt resultat. (...)
    (a) (b)

    I vore studier af teamarbejde har vi set, hvordan teamarbejdet er snævert knyttet til faglig identitet og mening i arbejdet. På den måde bliver teamarbejde mere end en organiserings- og styringsform. Indenfor rådgivende ingeniør­virksomhed har vi set, hvordan ingeniør­fag­lig­heden som institution indebærer bestemte former for team­samarbejde, som hænger sammen med, at ingeniøridentiteten bygger på bestemte former for problem­løsning. Problem­løsninger er bl.a. kendetegnet ved at nedbryde kompleksiteten ved at nedbryde arbejdet i mindre, specialiserede og operationa­liser­bare delopgaver, der så kan løses i et faseopdelt forløb, hvor eksperter indenfor hver deres specifikke fagfelt udfører netop deres specifikke opgave. På den måde bliver projekt­arbejds­formen ikke blot en måde at samarbejde på, men en måde at forstå, hvordan selve opgaven skal gribes an, så den bliver en meningsfuld ‘ingeniørmæssig problemstilling’. Andre samarbejdsformer som eksempelvis en kolla­bo­rativ samarbejdsform, hvor forskellige fag­lig­heder mødes og udfordres med det formål at skabe et unikt resultat er derfor ikke nød­vendig­vis attraktiv for en klassisk ingeniør, idet denne samarbejds­form indebærer et integreret samarbejde uden opdeling i enkelte adskilte opgaver og med en anerkendelse af forskellige fag­lig­heder.

     

    En mere kollaborativ arbejdsform, som den også præsenteres i idealet om teamarbejde, antaster derfor den dominerende forståelse af, hvordan ingeniører arbejder, både kognitivt og praktisk. Derfor ser vi, at forsøg på at forandre teamarbejds­formen indenfor ingeniørarbejdet gang på gang mislykkes og afløses af den traditionelle måde at samarbejde på. Det betyder dog ikke, at der ikke er eksempler på en kolla­borativ arbejdsform. Vi ser det i den ene ingeniørcase, hvor virksomheden i forbindelse med et nyt indsatsområde ansætter et team af medarbejdere med forskellig faglig profil, med en holistisk indstilling til arbejdet, som er uddannet tværfagligt og som brænder for miljøet.

Introduktion

Forskningsprojektet Trivsel i Teams (TiT) tager udgangspunkt i de mange forestillinger, der er omkring teamarbejde: Teamarbejde skaber innovation og synergi, teamarbejde skaber læring, mening og trivsel og team­arbejde er den bedste organiseringsform, når det drejer sig om at løse komplekse problemer, der kalder på tværfaglig indsigt og viden. Der har været og er fortsat mange idealer og forestillinger om, hvad teamarbejde er, og der er mange realiteter, som ikke nødvendigvis indfrier disse forestillinger. At organisere arbejdet i teams er ikke et nyt fænomen i sig selv, men når teamarbejde kombineres med nye styrings- og ledelses­former, antager teamarbejdet nye former.

 

Vi har i projektet undersøgt teamarbejde, således som det foregår i dag, indenfor tre meget forskellige områder: Psykiatrien, Erhvervs­skoler og de Rådgivende ingeniør­firmaer. Valget af de tre områder viser, at der er meget store forskelle på, hvordan teamarbejde bedrives og hvad det betyder for fag­lig­heden og relationerne i teamet. I projektet har vi udfordret de nævnte ideal­forestillinger og vist, at det ikke nødvendigvis forholder sig sådan, og at der er endog meget store forskelle på, hvordan teamarbejde i dag bedrives. Vi har i projektet især fokuseret på, at teamarbejde som ledelses­form forandrer en række forhold i arbejdet som eksempelvis de sociale relationer og faglige standarder og hvordan det har stor betydning for trivsel og mistrivsel i arbejdet.

 

Når der indføres teamarbejde skabes der på en og samme gang mulighed for skabe nye faglige og tværfaglige fællesskaber og hermed samtidig at sætte gamle faglige fællesskaber under pres. Medarbejdernes reaktioner på teams er derfor både positive og negative på en og samme gang. Teamarbejdets positive sider kan ses i form kollegial støtte, mulighed for indflydelse på eget arbejde, overblik over større arbejdsprocesser, men de skal vejes op mod, at der samtidig er negative sider som uklar arbejdsfordeling, hierarkisering mellem fag­lig­heder, konflikter indenfor teamet mv. Teamarbejde er derfor på ingen måde entydigt og formes meget forskelligt, alt efter hvilken kultur og arbejdsfelt de er indlejret i. Teams er med andre ord noget, der er kontekstafhængigt.

 

Teamarbejde er ikke nødvendigvis tværfagligt, som vi ser det indenfor psykiatrien, hvor psykologer, social­rådgivere og pædagoger danner teams. Indenfor rådgivende virksomhed er teams oftest sammensat af forskellige ingeniørfaglige discipliner, og indenfor erhvervsskolerne er der tale om monofaglige lærerteams. Der er også stor forskel på, hvordan teamet samarbejder. Nogle arbejder meget tæt sammen om opgaverne uden på forhånd fastlagte arbejdsdelinger, mens arbejdet i andre teams snarere består i en koordination af de enkelte teamdeltageres specialiserede arbejde. Imellem disse to yderpunkter er der et utal af forskellige samarbejdsformer. Så selvom teamarbejde er en meget udbredt organiserings­form, findes den i mange former. Det grundlæggende i teamarbejde er, at forskellige mennesker arbejder sammen i et team med det formål at løse nogle arbejdsopgaver, hvor både opgaver og samarbejdsform kan være mere eller mindre veldefinerede og afgrænsede.

 

Teams åbner op for forhandlinger, der både kan reducere og udvide den enkeltes faglige autonomi. På den måde kan refleksioner over praksis blive en læreproces, der hjælper den enkelte til at overskride egne faggrænser, snarere end at fastholde dem. Men det forudsætter, at der i teamet er en ligestilling af de forskellige fag­lig­heder, og at fokus er på den optimale fælles opgaveløsning, hvor standarden sættes i den fælles forhandling. Dette er i dag mere en utopi, da krav og standarder til opgaveløsningen, kombineret med tidsestimerede belønnings- og incitaments­strukturer dominerer indenfor alle de tre områder, vi har studeret. Så selvom teamarbejdet ideelt italesættes som en organisationsform kendetegnet ved kollaboration, er der snarere tale om koordination af arbejdsopgaver efter fastlagte rammer.

 

Når talen er på trivsel, er det helt centralt, at den enkelte oplever, at hans eller hendes fag­lig­hed og opgaveforståelse efterspørges i teamet, og dermed også at hans eller hendes særlige fag­lig­hed anerkendes og får prioritet i den fælles opgaveløsning. Det er tillige helt afgørende, om der er mulighed for en åben refleksion over arbejdet, som ikke allerede i udgangspunktet begrænses af, at skulle indordne sig under en faglig korrekthed omkring hvordan arbejdsopgaven løses på den rigtige måde.

 

Vi har taget udgangspunkt i, at det at organisere arbejdet i grupper og teams ikke er en ny tendens i tiden, men en organiseringsform, som vi genfinder på forskellige historiske tidspunkter indenfor forskellige områder og med forskellig baggrund og udformning. Team er samtidig en organisationsform, som vinder frem indenfor mange offentlige og private arbejdspladser som en ny kollektiv organisationsform, hvor det særlige i dag er, at team introduceres ovenfra, og at team kombineres med en række andre styrings­parametre, såsom Lean, Performance Management systemer, Projekt­styrings­systemer mm. Teamarbejde betragtes ofte som en måde at etablere en flad organisationsform, hvor medarbejderne er selvledende, ansvarstagende og fleksible, hvor hierarkier og stive regelsæt er fortid. Virkeligheden er dog ofte en anden, idet bureaukratiet og reglerne følger med, blot i andre former og understøttet af IT-systemer. Og selvom det er fælles opgaveløsning, der betones, er det fortsat den enkeltes præstationer, der måles på. Retorikken betoner idealerne, men realiterne viser noget andet.

 

Som sagt er teams ikke af ny dato. Historisk kan teams føres tilbage til 30’ernes USA, hvor forskerne i forbindelse med de ofte citerede ‘Hawthorne’ studier observerede, hvordan arbejderne selv etablerede tværfaglige grupper som en reaktion på det opslidende arbejde. Disse studier er med til at lægge grunden for Human relation skolen, som får stor betydning fremover indenfor motivations-, organisations- og ledelsesforskning. I Skandinavien vinder gruppearbejde og team frem i forbindelse med de økonomske opsving i slutningen af 1960’erne. Der opstår mangel på arbejdskraft og der stilles krav til et arbejde, som ikke er ensformigt og ensidigt, men i stedet rummer mulighed for jobudvikling og jobberigelse. Der bliver gennemført adskillige forsøg med arbejdsorganisering i grupper, og de betegnes med forskellige navne som selvstyrende grupper, medstyrende grupper, selvforvaltende grupper osv. I Skandinavien indarbejdes selvstyrende grupper i konceptet om ‘det goda arbetet’, som det svenske Metal Forbund står i spidsen af og ‘Det Udviklende Arbejde’, som det danske LO udvikler som et koncept for udvikling af arbejdet, og hvor det er centralt, at medarbejderne inddrages i beslutningsprocesser omkring planlægningen og udførelsen af arbejdet.

 

Gruppearbejde og teams bliver på denne måde et vigtigt element i demo­krati­se­ringen af arbejdslivet, som baseres på en konsensus mellem ledelse og medarbejdere om gennem en udvikling af arbejdet at skabe et produktivt arbejde. I 1980’erne slår den økonomiske krise igennem, og der sker et skift mod større fokus på produktivitet, hvorved teamarbejde får en anden betydning. De selvstyrende grupper transformeres til en anden form for teams gennem indførelsen af Lean som koncept, et koncept som efterhånden har vundet indpas næsten overalt, ligesom teams er en integreret del af New Public Management. På den måde kan teamarbejde i dag kendetegnes som en ledelses­form, der kombinerer en lang række styringsrationaler og styringsmekanismer, der har til formål at effektivisere, optimere og kvalitetssikre arbejdet.

 

Teams er derfor ikke noget nyt, men alligevel nyt i den forstand, at teams er en ledelses- og styringsform, som er styret af andre rationaler end de selvstyrende grupper, som havde til formål at demokratisere arbejdslivet gennem inddragelse og udvikling. Det skaber en del forvirring på mange arbejdspladser, da teams både er båret af en meget positiv retorik om teamarbejdets lyksaligheder og samtidig fungerer som et styrings- og ledelsesværktøj.

 

I det følgende beskrives nogle af de resultater, som TiT projektet er kommet frem til. De præsenteres med udgangspunkt i de indledende forestillinger og beskrivelser af, hvad teamarbejde kan være.

 

 

Forskerteamet

Lektor og projektleder Vibeke Andersen

først DTU Management, siden Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet

 

Professor Anders Buch

først DTU Management, siden Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet

 

Professor Betina Dybbroe

PAES, Roskilde Universitet

 

Lektor Anette Kamp

ENSPAC, Roskilde Universitet

 

Lektor Peter Koudahl

deltaget i projektet siden 2012, først Aalborg Universitet, siden Professionshøjskolen Metropol

 

 

Lektor Ida Juul

deltaget i projektet siden 2012, Udannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet, Campus Emdrup

 

Adjunkt Marianne Sørensen

deltog i projektet fra 2011-2012, først Aarhus Universitet, Campus Emdrup, siden Produktions­skole­foreningen

 

Lektor Kirsten Marie Bovbjerg

Aarhus Universitet, Campus Emdrup, som døde af kræft i en alt for ung alder kort inde i projekt­forløbet

 

 

Publiceringer

På dansk:

 

(1) Vibeke Andersen, Betina Dybbroe, Annette Kamp, Ida Juul, Anders Buch, Peter Koudahl, Ivalo Uhrskov Jensen, 2012:

Trivsel i Teams – et forskningsprojekt

I: Magasinet Arbejdsmiljø, oktober 2012.

 

(2) Anders Buch, 2012:

Ingeniørpraksis og normativiteter i STS forskningen

I: Tidsskrift for Arbejdsliv, Vol. 14, Nr. 3, 2012, s. 94-111.

 

(3) Annette Kamp & Betina Dybbroe, 2013:

Hvad tæller, hvem tæller? – standardisering og emotionelt arbejde i psykiatrien

I: Tidsskrift for Arbejdsliv, Vol. 15, Nr. 4, 2013, s. 42-58.

 

(4) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2014:

“Samarbejde og samarbejde – teamarbejdets idealer og realiteter”

I: Gjallerhorn, Nr. 19, 2014.

 

(5) Anders Buch, 2014:

Blogindlæg under Ingeniøridentitet i Ingeniøren.

 

(6) Vibeke Anderse, 2015:

Bidrag til pjecen “Når Team trives – Potentialer og problemer i Team­samarbejde i uddannelses­verdenen” udgivet af BAR Arbejdsmiljøsekretariatet for Undervisning og forskning, sommer 2015.

 

(7) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2015:

“Hvad handler ledelse af videnarbejde om? Et praksisteoretisk bidrag”

I: Gjallerhorn, Nr. 21, 2015.

 

(8) Ida Juul, 2013:

Arbejdspapir 1: Team var svaret – men hvad var spørgsmålet? En dokumentations­analyse af baggrunden for indførelsen af team i erhvervsskole­sektoren

Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU), Aarhus Universitet

 

(9) Ida Juul, 2013:

Arbejdspapir 2: Teams på godt og ondt: Forventninger til og vurderinger af indførelsen af lærerteams i erhvervs­uddannelses­sektoren – en dokumen­tations­analyse

Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU), Aarhus Universitet

 

(10) Peter Koudahl, 2015:

“Selvstyrende team eller synlig ledelse? Om at være lærer og leder på en teknisk skole” (Arbejdspapir)

Institut for Læring og Filosofi, AAU CPH.

 

(11) Ida Juul, 2015:

“Diskurser om indførelse af lærerteam på erhvervs­uddannelserne”

I: Tidsskrift for Arbejdsliv, Nr. 3, 2015.

 

(12) Betina Dybbroe, 2015:

“Sygeplejearbejde med mening og værdi – Fra usynliggørelse til demokratisk dialog om sygeplejerskers arbejde?”

I: Gleerup, Janne (red.): Bladet fra munden – mod og vilje til et godt arbejdsliv, Dansk Sygeplejeråd, november 2015.

 

(13) Betina Dybbroe, 2016:

“Mental sundhed, klasse og livshistorie – perspektiver til synliggørelse af socialt ulige erfaringer og identiteter"

Kritiske perspektiver på Ulighed i Sundhed, Frydenlund, marts 2016.

 

 

På engelsk:

 

(1) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2013:

“Coordination and Collaboration in Engineering Work Practices”

In: Børsen, Tom (red.): What is Techno-Anthropology? Serie om Lærings-, forandrings- og organisations­udviklings­processer / Series in Transformational Studies, Aalborg Universitetsforlag, s. 203-231.

 

(2) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2013:

(De)stabilizing Self-Identities in Professional Work

In: Nordic Journal of Working Life Studies, Vol. 3, Nr. 3, September 2013, s. 155-173.

 

(3) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2015:

“Quality of Work and Team- and Project Based Work Practices in Engineering”

Conference abstract in proceeding from WORK2015, s. 247-248.

 

(4) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2015:

Team- and Project work in Engineering Practices

In: Nordic Journal of Working Life Studies Supplementary Issue: Practice based approaches to working life studies, Vol. 5, No. 3a, October 2015.

 

(5) Anders Buch, Vibeke Andersen, Lars Klemsdal, 2015:

Turn to practice within working life studies

In: Nordic Journal of Working Life Studies Supplementary Issue: Practice based approaches to working life studies, Vol. 5, No. 3a, October 2015.

 

NB: Anders Buch & Vibeke Andersen were editors of the supplementary Issue: Practice based approaches to working life studies.

 

(6) Annette Kamp & Betina Dybbroe, 2015:

Struggles of professionalism and emotional labour in standardized mental health care

In: Nordic Journal of Working Life Studies. Special theme: Welfare Professions in Transition, Vol. 5, No. 4, December 2015.

 

 

Workshops

(1) Annette Kamp, Betina Dybbroe og Vibeke Andersen, 30.8.2013:

Feltworkshop i børne- og ungdomspsykiatrien. Roskilde.

 

(2) Anders Buch og Vibeke Andersen, 29.3.2014:

Forskningsworkshop “Trivsel i Teams” på AC konferencen om Psykisk arbejdsmiljø på universiteterne.

 

(3) Anders Buch & Vibeke Andersen, 18.11.2014:

Kollaboration eller koordination – samarbejdets mange former

Feltworkshop i Selskabet for Arbejdsmiljø SAM om teamarbejde i ingeniør­arbejdet. IDA.

 

(4) Annette Kamp, 4.2.2014:

Hverdagens arbejds­miljø­erfaring som afsæt for politikudvikling Workshop i Arbejdsmiljøpolitisk Forum i Dansk Sygeplejeråd.

 

 

(5) Peter Koudahl, 25.11.2014:

Selvstyrende teams eller synlig ledelse?

Præsenteret ved Forsker-praktikernetværkets møde om Team­samarbejde.

 

(6) Ida Juul, 25.11.2014:

“Team var svaret, men hvad var spørgsmålet?”

Præsenteret ved Forsker-praktikernetværkets møde om Team­samarbejde.

 

(7) Peter Koudahl, 4.11.2015:

Feltworkshop med faglærere på Københavns Tekniske skole med udgangspunkt i oplæg med titlen “Selvstyrende teams eller synlig ledelse? Eksempler fra et casestudie om team­samarbejde på en teknisk skole”, Afholdt på Københavns Tekniske Skole.

 

 

Konferencedeltagelser

Danske konferencer:

 

(1) Vibeke Andersen, 2011:

Posterpræsentation om TiT projektet med foldere, AMFF’s årskonference

 

(2) Vibeke Andersen & Anders Buch, 2013:

Kollaboration eller koordination — samarbejdets mange former

CSA (Center for studier i Arbejdsliv) konferencen, 4.4.2013

 

(3) Betina Dybbroe, 2013:

Sundhedsfremme — når standardisering af arbejdet fører til mistrivsel

Arbejdsmiljøkonferencen Nyborg Strand, 11–12.11.2013

 

(4) Betina Kamp & Betina Dybbroe, 2013:

Tværfagligt teamarbejde og Læring i tværfaglige teams

Workshop på Arbejdsmiljø­konferencen Nyborg Strand, 11–12.11.2013

 

(5) Annette Kamp & Betina Dybbroe, 2013:

Læring i tværfaglige teams

Workshop på Arbejdsmiljø­konferencen Nyborg Strand, 11–12.11.2013

 

(6) Vibeke Andersen, 2015:

TiT Trivsel i teams — mellem organisation, relationer og fag­lig­hed

Oplæg på AMFF’s årskonference og uddeling af foldere, 14.1.2015

 

(7) Annette Kamp, 4.2.2014:

“Hverdagens arbejdsmiljøerfaring som afsæt for politikudvikling”

Workshop i Arbejdsmiljøpolitisk Forum i Dansk Sygeplejeråd.

 

 

Internationale konferencer:

 

(1) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2012:

“New management systems and the transformation of work and the identity of professionals. Quantitative and qualitative studies among engineers.”

Stream: Standardization technologies Proceeding, Nordic Working Life Conference, 2012

 

(2) Betina Dybbroe, 2012:

Presentation: “Individual strategies in teams, embedded in hierarchical professional structures ‘Recognition’”

Conference in International Research Group for psycho-societal Analysis Dubrovnik Inter-University Centre, 26.5–1.6.2012

 

(3) Betina Dybbroe, 2013:

Presentation: “The meeting between clients and professionals in child psychiatry”

Denmark, “Vulnerability”, Conference in International Research Group for Psycho-societal Analysis Dubrovnik Inter-University Centre, 3–7.6.2013

 

(4) Betina Dybbroe, 2013:

“Health promoting teams, relational work and individual strategies of how to survive in Danish psychiatric work-places”

7th Nordic Health Promotion Research Conference Vestfold, Norge, 17–19.6.2013

 

(5) Betina Dybbroe, 2013:

Case presentation fra psykiatrien i conference workshop:

“How can health promotion facilitate sustainable work places?”

7th Nordic Health Promotion Research Conference Vestfold, Norge, 17–19.6.2013

 

(6) Annette Kamp & Betina Dybbroe, 2013:

“What counts, who counts? Standardization and emotional labour in psychiatric care”

Proceeding from the 31st International Labour Process Conference N.Y., 2013

 

(7) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2013:

“Situational Analysis and Engineering Work Practices”

Proceeding from the 31st International Labour Process Conference N.Y., 2013

 

(8) Peter Koudahl, 2013:

“How teachers at Vocational Colleges respond to contradictory political demands: To provide a highly skilled labour force while at the same time solving young people’s social problems”

Proceeding from the 31st International Labour Process Conference N.Y., 2013

 

(9) Anders Buch, 2013:

“‘Holistic Engineers’ Observed through the Practice Looking-Glass”

Proceeding from 4S 2013 Society for Socal Studies of Science San Diego, 2013

 

(10) Ida Juul, 2013:

“Team was the answer, but what was the question?”

Summer Institute in Qualitative Research Konference i Manchester, Storbritannien, 22–26.7.2013

 

(11) Peter Koudahl, 2013:

“Political Ambitions and Educational Practice. Some Paradoxes and Possible Solutions”

Præsenteret ved RWL8 — 8th International Conference on Researching Work and Learning University of Stirling, Storbritannien, 19–22.6.2013

 

(12) Ida Juul, 2014:

“Fra privatpraktiserede lærer til teamspiller. En diskursanalyse af argumenterne bag indførelsen af lærerteams i erhvervsuddannelsessektoren”

NORDYRK, Oslo, 6.2014

 

(13) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2014:

“Coordination and Collaboration in Engineering Work Practices”

Stream: Teams Once Again – Wellbeing in Teams and Temporality of Work Teams, NWLC2014 Nordic Working Life Conference, 11–13.6.2014

 

(14) Anette Kamp & Betina Dybbroe, 2014:

“Teams tests and interprofessional relations: work in psychiatry in transition.”

Stream: Teams Once Again – Wellbeing in Teams and Temporality of Work Teams, NWLC2014 Nordic Working Life Conference 11–13.6.2014

 

(15) Peter Koudahl, 2014:

“Autonomy and control; Pressure on the team from the outside - and from within...”

Stream: Teams Once Again — Wellbeing in Teams and Temporality of Work Teams, NWLC2014 Nordic Working Life Conference, 11–13.6.2014

 

(16) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2015:

“Team- and project work in engineering practices”

OLKC15 Milan

 

(17) Betina Dybbroe, 2015:

“Transformations of professional work in psychiatric health care”, Conference of The Nordic Network for Health Research within the Social Sciences and Humanities (NNHSH): “Encounters between Nordic health, welfare and the global: Challenges and possibilities”

Universitetet i Bergen, Norge, 4–5.5.2015

 

(18) Betina Dybbroe, 2015:

“Psykiatrisk arbejde under pres, standardisering og samarbejdet med patienter”

Konference UNI GLOBAL, i Netværk for humanistisk og samfundsvidenskabelig sundhedforskning, Bergen, 4.5.2015

 

(19) Anders Buch & Vibeke Andersen, 2015:

“Quality of Work and Team- and Project Based Work Practices in Engineering”

WORK2015

 

 

Projektet

Projektet er udarbejdet fra 2011–2015 med støtte fra Arbejds­miljø­forsknings­fondet og med medfinansiering fra Danmarks Tekniske universitet, Roskilde Universitet, Aarhus Universitet og Aalborg Universitet.

 

Har du spørgsmål eller ønsker du at vide mere så kontakt projektleder Vibeke Andersen via email.

 

Hjemmeside af Ronja Andersen og Rudy Guedj.