(TiT) Trivsel i Teams
Et forskningsprojekt mellem organisation, relationer og faglighed
- Teamarbejde skaber ikke bare en synergieffekt – bliver ikke bare bedre. 2+2 er ikke nødvendigvis 5. Det kan også blive 3. (...)
I den nye bekendtgørelse skal erhvervsskolelærere fremover samordne deres undervisning. Det er nyt, for selvom de er inddelt i mindre underteam, som er knyttet til de forskellige værksteder, har det indtil nu været den enkelte lærer, der underviser sine egne elever på den måde vedkommende finder bedst. Så selvom lærerne giver udtryk for, at det er vigtigt at de koordinerer undervisningen, og de i fællesskab diskuterer forhold af betydningen for undervisningen, rækker enigheden ikke længere end til den enkeltes undervisning, for når de på lærermøderne er uenige, så ender det oftest med at hver går til sit og fortsætter den praksis de selv mener virker for dem. Flere undervisere deltager da heller ikke i lærermøderne, og de respekterer heller ikke de beslutninger, der træffes her.
Det betyder dog ikke, at erhvervsskolelærerne er individualiserede. Det fællesskab de har etableret har blot en anden karakter, og er ikke baseret på faglige udvekslinger. I stedet hører vi om erhvervsskolelærere, som sætter stor pris på aktiviteter, som de foretager i fællesskab udenfor skolen. De rejser sammen, tager på ture sammen, dyrker sport sammen osv. De sætter stor pris på dette fællesskab, som er socialt motiveret og ikke knyttet til selve fagligheden som faglærer, men dog udspringer af, at de har deres daglige gang på den samme skole og har samme baggrund som håndværkere. Noget tilsvarende hører vi ikke om indenfor de to andre felter.
- Teamarbejde er modsætningsfyldt. Det kan både være dejligt at løfte i flok og ikke at være alene om arbejdet. Og det modsatte – at nogen udelukkes fra det spændende arbejde.
(...)
Det attraktive ved at indgå i et teamarbejde skal i høj grad ses i sammenhæng med mulighederne for at bringe sin faglighed i spil og i at udveksle fagligheder med respekt for hinandens faglighed. I psykiatrien har der i mange år været en tradition om at samarbejde på tværs af forskellige faggrupper og der har været en respekt for værdien af de forskellige fagligheder. I dag er dette på retur. Kravet om hurtige diagnosticeringer, baseret på tests er en af de primære årsager til at der ikke længere er denne lighed. Samtidig sker der en standardisering af behandlingerne. Det betyder at nogle fagligheder har fået forrang foran andre og andre fagligheder nu i stedet skal fungere som underordnede eller supplementer til en primær faglighed. Konkret betyder det, at det er den psykologiske og medicinske faglighed, der er den primære, mens de pædagogiske og sociale fagligheder underordnes. Det er især de mellemuddannede, der oplever, at deres muligheder for at udvikle sig fagligt igennem arbejdet begrænses. De savner fagligt udviklende arbejde og keder sig:
“Vi keder os i strukturen og i arbejdsindholdet – hvad skal vi lave, hvis der ikke er noget, der kan give os energi?”
Flere har da også efterfølgende sagt deres stilling op, bl.a. med den begrundelse, at de ikke længere kunne se sig selv og deres faglighed indfriet i de måder at arbejde på indenfor psykiatrien. Mens de mellemuddannedes faglighed “falder i værdi”, da den ikke indgår som en nødvendig faglighed i diagnosticeringerne og tests, sker der noget andet for de højtuddannede. For dem betyder det, at de i stedet retter opmærksomheden mod den faglige sparring, der sker i mødet med andre akademiske fagligheder, de psykologiske og lægefaglige specialer. For dem giver mødet med andre akademiske fagligheder nye muligheder for læring, og her kan skarpe afgrænsninger mellem fagligheder opleves som befordrende for læringen, og faglig udveksling opleves som spændende.
Begrænsningerne i forhold til at kunne udleve sine faglige interesser og faglighed i arbejdet sætter sig som en daglig utilfredsstillelse og en frygt for at glemme sin faglighed, når den ikke holdes ved lige. ‘Byttet’ mellem forskellige fagligheder, som muliggøres i teamet, skaber en højere grad af lighed, som igen er en forudsætning for oplevelsen af at blive taget alvorligt og respekteret, både som erfaren og som ny på vej ind i ‘fællesskabet’. Udviklingen indenfor psykiatrien er med til at udelukke nogle faggrupper fra fællesskabet.
- Teamarbejde kommer ofte ovenfra som en ledelsesform, hvor ledelsen bestemmer hvem der skal arbejde sammen, hvordan og hvornår, der skal ligge et produkt/resultat.
(...)
Indenfor psykiatrien har der tidligere været en tradition for, at medarbejderne arbejdede i tværfaglige teams, hvor psykologer, socialrådgivere og pædagoger selv dannede teams. I dag er teams indført som en ledelsesform, hvor det er ledelsen, der sætter teamet fra gang til gang og kun to og to med en fast afgrænset arbejdsdeling. Tidligere bød de forskellige fagligheder ind med hver deres viden med det formål at foretage den bedste ‘udredning’ af barnet (børnepsykiatrien). I dette set up var pædagogens faglighed ligeså vigtig som psykologens, og der var en gensidig anerkendelse af hinandens fagligheder. I dag er den tidskrævende udredning erstattet af hurtige diagnoser og test, som favoriserer psykologens faglighed frem for eksempelvis pædagogens. Det skaber bekymring blandt de grupper, som nu ikke længere er så centrale i arbejdet, da det er diagnosen, der tæller:
“Det bliver diagnosen frem for barnet… Hvor mange diagnoser har vi stillet i den her uge? Det er det, der udløser betalingen, og så er der penge i kassen… Vi snakker meget om, hvor mange ydelser vi har lavet, hvor mange undersøgelser vi har laver, fordi det bonner ud. … barnet og familien bliver mere og mere bare et nummer i rækken.”
Det er vigtigt at stille spørgsmålet, hvad sker der med fagligheden, når det er diagnosen og ikke barnet, der er i centrum for teamets arbejde, og når barnet reduceres til et nummer i rækken. Det emotionelle arbejde – både i forhold til klienter og kolleger – bliver let usynligt, når projektøren rettes mod de hurtige diagnoser. Samtidig ser vi, hvordan teamarbejde – i særdeleshed i skiftende teams – netop kræver et stort emotionelt arbejde for at få arbejdet til at lykkes. Arbejdet med at inddrage patienter og pårørende er helt afhængig af evnen til at skabe sociale relationer. Dette store, usynlige arbejde bliver ofte presset ind i sprækker og huller i arbejdsdagen, hvor det tidligere blev betragtet som en vigtig del af arbejdet med at udrede ‘patienten’.
- Teamarbejde kan ikke sammensættes af personer med meget forskellige fagligheder, som så finder ud af at skabe noget nyt. Forventningen er, at forskellige fagligheder finder ud af at samarbejde, selvom de ofte ikke taler samme sprog og der ofte er et hierarki mellem faglighederne, som det at arbejde i et team ikke bare fjerner. (...)
Indenfor den rådgivende virksomhed har ledelsen indført en ny praksis, ligesom vi så det indenfor psykiatrien, hvor det nu er ledelsen, der sammensætter teamet og ikke projektlederen, som det var praksis tidligere. Ledelsen gør det ud fra et ønske om at udnytte medarbejdernes ressourcer noget bedre, men i denne optimeringsproces ser de bort fra, at forskellige mennesker udøver faglige kompetencer på forskellige måder og at faglige kompetencer ikke kun er kognitive, men i høj grad integreret i den enkeltes personlighed, samarbejdserfaringer og erfaringer i øvrigt. Den enkeltes kompetencer lader sig ikke afgrænse på en måde, så det giver mening at indføre dem i simple kompetenceprofiler. Ikke desto mindre er det det, opgaven går ud på, med det resultat at teamsamarbejdet vanskeliggøres, når arbejdet skal udføres sammen med nye kolleger og under et tidspres, som forudsætter at man kan trække på tidligere erfaringer fra andre konkrete samarbejder. Det presser mulighederne for at kunne fakturere timer indenfor de fastlagte rammer, fører til ubetalt overarbejde og potentielt til konflikter i samarbejdet omkring hvornår arbejdet er udført godt nok.
Men det betyder samtidig at nye medarbejdere får mulighed for at arbejde på projekter, som de tidligere var udelukket fra på grund af de interne samarbejdsaftaler omkring samlingen af et team. Så igen ser vi, at det ikke er entydigt, hvad resultatet af forandringerne fører med sig på kort og længere sig.
- Teamarbejde kan fremme konflikter mellem teammedarbejdere, hvis der er for mange uklarheder omkring arbejdet og hvis tidsfristen er for kort. Det tager tid at arbejde sammen i et team. Der kommer ikke et resultat med det samme.
(...)
Indenfor psykiatrien har vi set, at tværfagligheden i teams er under pres, og dermed også den læring, som teamarbejdet kan give mulighed for. Det hænger sammen med, at det, der måles på, er at stille de rigtige diagnoser indenfor en kort tidsramme. Det har vist sig, at det gør det meget vanskeligt at komme til orde med fagligheder, der ikke længere har samme vigtighed i forhold til diagnosen. Det tager tid at finde frem til den rigtige diagnose, når sagerne er komplicerede, hvilket de ofte er, og det kan give anledning til konflikter, når forskellige fagligheder mødes.
“Vi skal træffe de rigtige diagnoser, på kort tid.” “Vi er ikke enige.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt personligt.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt på individplan, så derfor er konflikter rigtigt svære at have, fordi de bliver personlige…”
Ikke desto mindre er det et krav, som ikke kan fraviges, at der skal stilles hurtige diagnoser. Der er derfor ikke den samme interesse i at fastholde muligheden for at diskutere og lære på tværs af fagligheder, nu hvor nogle faggruppers faglighed allerede i udgangspunktet tæller mere end andres.
- Teamarbejde kan kendetegnes ved koordination, at arbejdsopgaverne blot stykkes sammen, men laves af folk hver især, eller som kollaboration, hvor man fælles arbejder på at finde løsninger på opgaverne, at forskellige fagligheder og færdigheder udfordres, og der skabes et nyt unikt resultat.
(...)
I vore studier af teamarbejde har vi set, hvordan teamarbejdet er snævert knyttet til faglig identitet og mening i arbejdet. På den måde bliver teamarbejde mere end en organiserings- og styringsform. Indenfor rådgivende ingeniørvirksomhed har vi set, hvordan ingeniørfagligheden som institution indebærer bestemte former for teamsamarbejde, som hænger sammen med, at ingeniøridentiteten bygger på bestemte former for problemløsning. Problemløsninger er bl.a. kendetegnet ved at nedbryde kompleksiteten ved at nedbryde arbejdet i mindre, specialiserede og operationaliserbare delopgaver, der så kan løses i et faseopdelt forløb, hvor eksperter indenfor hver deres specifikke fagfelt udfører netop deres specifikke opgave. På den måde bliver projektarbejdsformen ikke blot en måde at samarbejde på, men en måde at forstå, hvordan selve opgaven skal gribes an, så den bliver en meningsfuld ‘ingeniørmæssig problemstilling’. Andre samarbejdsformer som eksempelvis en kollaborativ samarbejdsform, hvor forskellige fagligheder mødes og udfordres med det formål at skabe et unikt resultat er derfor ikke nødvendigvis attraktiv for en klassisk ingeniør, idet denne samarbejdsform indebærer et integreret samarbejde uden opdeling i enkelte adskilte opgaver og med en anerkendelse af forskellige fagligheder.
En mere kollaborativ arbejdsform, som den også præsenteres i idealet om teamarbejde, antaster derfor den dominerende forståelse af, hvordan ingeniører arbejder, både kognitivt og praktisk. Derfor ser vi, at forsøg på at forandre teamarbejdsformen indenfor ingeniørarbejdet gang på gang mislykkes og afløses af den traditionelle måde at samarbejde på. Det betyder dog ikke, at der ikke er eksempler på en kollaborativ arbejdsform. Vi ser det i den ene ingeniørcase, hvor virksomheden i forbindelse med et nyt indsatsområde ansætter et team af medarbejdere med forskellig faglig profil, med en holistisk indstilling til arbejdet, som er uddannet tværfagligt og som brænder for miljøet.
(
(
(
(
(
(